Kizsákmányolás és büntetés: Hogyan tesz minket boldogtalanná és alkalmatlanná a munka

2024 Szerző: Seth Attwood | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-16 16:07

A munkamániás kultusza nem lassul. Csak a szakmai identitáson keresztül jellemezzük magunkat, az értelmetlen feldolgozást erénynek (és nem büntetésnek) tartjuk, rémülten gondolunk a nyugdíjra, és nem tudunk mit kezdeni magunkkal az irodán kívül.

Pierre Bourdieu szociológus „játékba való bekapcsolódásnak” nevezte, amikor az emberek a józan ésszel ellentétben nem kímélnek erőfeszítéseket és erőforrásokat olyan munkára, amely csekély elégedettséget és boldogságot hoz számukra. Hogyan emészti fel a munka egyéniségünket, irányító őrültekké és csak fogaskerekekké változtat bennünket egy könyörtelen vállalati mechanizmusban – egy részlet a "The Swift Turtle: Doing nothing as a way to the eesmärk" című könyvből.

Stressz és kontroll

[…] Benjamin (nem az igazi neve) egy oktatóirodalmi kiadó vezető szerkesztője már jó ideje. Egy pár éve a cégnél dolgozó kollégáját kiadóvá léptették elő, és ő lett a főnöke. Eleinte kijöttek egymással, de minél tovább, annál erősebb lett benne a vágy, hogy Benjamin minden lépését irányítsa. „Úgy tűnt számomra, hogy új pozícióban kell érvényesülnie, és minden döntésembe beleavatkozott” – mondja Benjamin.

A vezető kontrollja felerősödött, csakúgy, mint a Benjaminra nehezedő nyomás mértéke. Bár a feladata az volt, hogy csak a kulcsfontosságú kérdéseket kövesse nyomon, főnöke azt követelte, hogy ismerje meg munkájának minden részletét, beleértve a szakterületét is. Ő is elkezdett változtatni, gyakran az utolsó pillanatban, ami plusz munkát jelentett Benjaminnak és az egész csapatnak. Minél többet próbált beavatkozni és felfedni a hibákat, Benjamin annál inkább visszahúzódott, és igyekezett megtartani az információt. Ennek eredményeként kölcsönös bizalmatlanság alakult ki, és Benjamin úgy érezte, hogy hiányzik belőle a tekintély, a kreativitás és a motiváció a hatékony munkához.

Környezetváltással vagy bizonytalan helyzetekben a stressz szintje megemelkedik, jobban függőnek érezzük magunkat a körülményektől. Ez arra késztet bennünket, hogy megpróbáljuk szigorítani az irányítást, hogy megszabaduljunk a tehetetlenség érzésétől.

Az irányítás védekezésnek, az ismeretlen ellenszerének és a bizonyosság garanciájának tűnik. Benjamin főnökéhez hasonlóan az emberek visszaélhetnek a hatalommal, és tekintélyelvű vezetési stílust alkalmazhatnak.

Teljesen természetes az a vágy, hogy valami igazán fontos dologhoz ragadjak, és az érte való harcra való hajlandóság. De van itt egy kockázat: az eredmény kontrollálásával pontosan azt rombolhatjuk le, ami a legnagyobb értéket képviseli. Emellett fennáll a veszélye annak, hogy tetteink feszült és nem őszinte kísérletek lesznek arra, hogy a dolgok természetes menetét követve eredményeket érjünk el.

Ez a probléma abból a tendenciából adódik, hogy túlbecsüljük a történések feletti kontroll mértékét. Ellen Langer pszichológus ezt a kontroll illúziójának nevezi, amely fokozódik stresszes és ellenséges helyzetekben. Tévedés azt gondolni, hogy a siker minden legfontosabb tényezője felett mi irányítunk, amit a „menni fog vagy nem, ez csak rajtam múlik” gondolattal illusztrálható. Ha arra gondolunk, hogy a jó jegyek, az előléptetés vagy az életben elért siker csak rajtunk múlik, akkor csak az a kérdés, hogyan dolgozzunk keményebben és irányítsuk a helyzetet, hogy elérjük, amit akarunk. Végül azonban a sors sokkal kevésbé függ akaratunktól, mint szeretnénk.

Statikus identitás

[…] Miután Kim Koop az ausztrál VICSERV non-profit szervezet vezérigazgatója lett, elkezdett találkozókon részt venni a legfontosabb partnerekkel. Feladata a szervezet tagjainak érdekvédelme volt, amihez gyakran kellett ellentmondania a résztvevők álláspontjainak, érvelnie, kifogásolnia, alternatív véleményt nyilvánítania.– Nagyon szükséges dolog volt, és nekem bevált. Egy szép napon az elnök váratlanul és minden magyarázat nélkül feladta szerepét, és felajánlotta Kimnek. Nem értette, miért kérdezik őt erről, de beleegyezett.

„Akkor megbántam” – emlékszik vissza. „Elnökként szörnyű voltam. Folyamatosan beavatkoztam a vitába, és szokásomhoz híven vitatkoztam és kitartottam a sorom mellett. A tét nagy volt, nem tudtam lemondani a megszokott szerepemről, és szilárdan álltam." Kim nem értette, hogyan befolyásolta viselkedése a találkozó lefolyását. Később rájött, hogy új elnöki szerepében semlegesebb és kiegyensúlyozottabb álláspontot kellett volna betartania, meg kellett volna hallgatnia a felszólalókat, irányítani a vita menetét, nem pedig egy bizonyos álláspontot kifejteni vagy megvédeni. „Sajnos nekem nem jött be. Ez az élmény ébresztő volt számomra. Minden fájdalma ellenére segített megértenem, hogy a szerepemet egy konkrét helyzettel kell összefüggésbe hoznom, és minden alkalommal át kell gondolnom, hogy érdemes-e cselekedni, vagy jobb visszatartani a lovakat."

Ahogy Kimhez hasonlóan hozzászokunk a szerepünkhöz, megkockáztatjuk, hogy hagyjuk, hogy ő határozza meg identitásunkat. Az ebből a szerepből fakadó felelősségek és elvárások megszemélyesítőjévé válunk, és elveszítjük azt a képességet, hogy lássuk, cselekedeteink hogyan felelnek meg a helyzetnek.

Anélkül, hogy különbséget tennénk önmagunk és pozíciónk között, kezdünk túl nagy jelentőséget tulajdonítani munkánknak, és arra alapozzuk önbecsülésünket. Váratlan állásvesztés esetén ez veszélyes.

Amikor Jeff Mendahlt elbocsátották egy startuptól, sokkal fájdalmasabb volt az állása elvesztése, nem a bevételi forrása. „Felöslegesnek és könnyen cserélhetőnek bizonyult. És ki vagyok én, ha nem dolgozom? Azzal, hogy elbocsátottak, rámutattak az értéktelenségemre."

Jeff úgy érezte, hogy a lehető leghamarabb új állást kell találnia, hogy helyreállítsa önbecsülését és önbecsülését. Nem akarta, hogy a családja elmondja másoknak, hogy elbocsátották, és most munkanélküli. „Az én iparágamban a munkanélküliek megbélyegzése a halál csókja. Minden nagyon komoly. Emlékszem, hogy súlyos depresszióba estem, és egy pszichoterapeutával együtt dolgoztam a helyzeten."

Mint sok más tevékenységi területen, az IT-iparban is nagy jelentősége van a pozíciónak és a státusznak. „Szokás itt információkat gyűjteni arról, hogy jelenleg melyik cégnél dolgozik, mi a felelős, és az összes beosztásról, amelyben valaha dolgozott. A legtöbb potenciális munkaadót nem érdekli, hogy milyen ember vagy, a lényeg az, hogy mit csinálsz most és mit csináltál korábban” – magyarázza Jeff.

[…] A modern világban minden ember egy „cél önmagában”. Luc Ferry filozófus A Brief History of Thought című könyvében azt írja, hogy az ember értelmét az határozza meg, hogy mit tett és ért el önmagáért. A sikeres tevékenység eredménye az identitás fő forrása.

Ahogy Jeff története is mutatja, az identitás és a munkakör azonosítása az embert veszélyesen sebezhetővé teszi a környezet nyomásával szemben, amelyben dolgozik.

Kegyetlen játék

Ioana Lupu és Laura Empson a londoni Sir John Cass Business School-ban dolgoznak. Az Illusion and Refining: The Rules of the Game in the Accounting Industry (Ilúzió és finomítás: A játékszabályok a számviteli iparban) című tudományos cikkükben azt tárgyalják, „hogyan és miért fogadják el a tapasztalt független szakemberek a szervezet túlórázására vonatkozó követelményeit”. A szerzők Pierre Bourdieu szociológus munkáit idézik, és egyetértenek az „illúzió” koncepciójával – az egyének „játékba való bevonásának” jelenségével, akik nem kímélnek erre saját erőfeszítéseiket és eszközeiket. A „játék” a társadalmi interakciók terepe, amelyben az emberek versenyeznek bizonyos erőforrásokért és előnyökért.

Lupu és Empson azzal érvelnek, hogy "a munkavégzés és a munkába való belemerülés diszfunkciója az, hogy finoman megfoszt függetlenségünktől, és lehetetlenné teszi identitásunk és a munkában keletkezett identitás elválasztását". Könyvvizsgáló cégekkel kapcsolatos kutatásaik kimutatták, hogy a tapasztalt szakemberek jobban betartják a játékszabályokat, miközben felmásznak a vállalati ranglétrán. Ugyanakkor egyre inkább az "illúzió" hatalma alá kerülnek, és elveszítik a képességüket, hogy megkérdőjelezzék mind magát a játékot, mind az arra fordított erőfeszítéseket. Ez ismétlődő cselekvések és rituálék eredménye, amelyek tudattalan késztetést keltenek a játékszabályok megerősítésére.

Az emberek kezdik azt hinni, hogy meg tudják hajtani magukat a célok elérése érdekében, és egyfajta önkéntes rabszolgaságba esnek.

Az értelmetlen tevékenység következtében fellépő túlmunka, túlkontroll és célvesztés mind negatív következményekkel jár. Honnan ered a cselekvéshez fűződő diszfunkcionális kapcsolatunk? Miért tesszük, amit teszünk?

A munka, mint büntetés

[…] Max Weber szociológus a Protestáns etika és a kapitalizmus szelleme című 1904-es esszéjében azt írta, hogy Luther Márton és Kálvin János a keresztények kötelességeit kemény munkának, odaadásnak és fegyelemnek tekinti. A kemény munkát az igazságosság forrásának és Isten kiválasztottságának jelének tekintették. Ez az ideológia elterjedt egész Európában és azon túl is, az észak-amerikai és afrikai gyarmatokon. Idővel a kemény munka öncélúvá vált.

"A puritánok jótevővé tették a munkát, nyilvánvalóan megfeledkezve arról, hogy az Úr büntetésül teremtette."

- viccelődött Tim Crider, a New York Times újságírója "The Business Trap" című cikkében.

Albert Camus francia egzisztencialista filozófus "Sziszüphosz mítosza" című esszéjében megmutatta az értelmetlen művek abszurditását. A görög istenek arra ítélték Sziszüphoszt, hogy hengerítsen fel egy nehéz követ a hegyre, amely alig érve fel a csúcsot, újra és újra legurult. A hulladék munka nemcsak abszurd, hanem káros is. Egészen a 19. századig. Angliában a rabok büntetésére használták: a nehéz, ismétlődő és gyakran értelmetlen feladatok elvégzése megtörte az akaratukat. A fogolynak különösen egy nehéz öntöttvas ágyúgolyót kellett mellmagasságba emelnie, bizonyos távolságra elmozdítania, lassan a földre tennie, majd újra meg újra megismételnie, amit tett.

A cselekvéshez való egészségtelen hozzáállást az a gazdasági mítosz formálja, amely szerint a több jobb. Betty Sue Flowers szerint ez korunk leggyakoribb tévhite. A Strategy + Business Magazine által 2013-ban megjelent „Duels of Business Myths” című cikkében Flowers azt sugallja, hogy

a gazdasági mítosz szorosan kapcsolódik a legerősebb emberi ösztönhöz - a szülői ösztönhöz. Ez az ő alsóbbrendűsége. "Amikor a gyerekek felnőnek, megengedik nekik, hogy egyedül éljenek, miközben a termékfejlesztés végtelen feladat."

Figyelmeztet az egyoldalú sikerértékelés veszélyeire, például a bevételre, a profitra vagy a piaci részesedésre.

A termelékenység növelésére irányuló igények maguktól a munkavállalóktól is származhatnak. Mivel az anyagi és nem anyagi ösztönzés a munkavégzésen alapul, mély pszichológiai igény mutatkozik annak volumenének növelésére. De mikor elég az „elég”? A növekedést ösztönző rendszer által keltett félelmeket a jelenlegi fejlemények soha nem fogják teljesen semlegesíteni. Már kisgyermekkorunkban arra tanítottak bennünket, hogy a felhalmozott anyagi vagyon biztonságérzetet, megbízhatóságot és jólétet jelenthet. Történelmi szempontból meglehetősen ésszerűnek tűnik az ötlet, hogy több legyen. Az a képesség, hogy éhínség vagy szárazság esetén élelem és víz formájában felhalmozzuk az erőforrásokat, kritikus volt a túléléshez, de ma már nem használunk.

Az a hiedelem, hogy az embereknek keményebben és tovább kell dolgozniuk a túlélésért, társadalmilag függőnek tűnik, különösen azokban az országokban, ahol nő a jövedelmi egyenlőtlenség, emelkednek az élelmiszerköltségek és alacsony a foglalkoztatás. De a lényeg az

az újrahasznosítási tendencia az összes alapvető szükséglet kielégítése után is folytatódik. Különösen a fogyasztási szomjúság táplálja.

A munkával való rossz kapcsolatunkat erősíti a munkakörnyezetben használt szókincs és a szervezetről, mint mechanizmusról alkotott kép. F. W. Taylor elmélete az irányítás tudományos módszereiről és a mozgások hatékonyságáról alkotta meg a szervezet, mint egyfajta irányított eszköz gondolatát. Frederic Laloux Discovering the Organizations of the Future című könyvében felhívja a figyelmet a máig ható mérnöki szlengre: „Mértékegységekről és szintekről, be- és kiáramlásokról, hatékonyságról és eredményességről beszélünk, hogy meg kell nyomni a karokat és mozgatni a nyilakat., gyorsítani és lassítani, felmérni a probléma mértékét és mérlegelni a megoldást, az „információáramlás”, „szűk keresztmetszetek”, „újratervezés” és „leépítés” kifejezéseket használjuk.

A mechanizmus képe dehumanizálja a szervezetet és a benne dolgozókat. Ha egy mechanizmusnak tekintjük, akkor az intenzívebb éjjel-nappali működés elegendő a kimeneti hangerő növeléséhez.

A mechanizmus képe dehumanizálja a szervezetet és a benne dolgozókat. Ha egy mechanizmusnak tekintjük, akkor az intenzívebb éjjel-nappali működés elegendő a kimeneti hangerő növeléséhez.

Ha valami nem működik, kicserélheti az alkatrészeket, újrakonfigurálhatja vagy visszafejtheti a rendszert.

Az embereket cserélhető és eltávolítható alkatrészeknek tekintik, amelyeket mindig lehet pótolni. Saját értékeinek felismerése a munkakörnyezet értékeivel és kultúrájával kapcsolatban lehetővé teszi a meglévő paradigmák megkérdőjelezését és megkérdőjelezését. A használt szavak és képek nagyon fontosak: közelebb hozhatják az embereket, de elemberteleníthetik őket.